Erfolgsrezept werteorientierte Unternehmensführung: im Interview mit Thomas Marniok

Als Unternehmer konstant erfolgreich zu sein, ist nicht einfach. Die Konkurrenz ist groß, die Anforderungen hoch und im ständigen Wandel. Einer, der auf eine jahrelange Erfolgsgeschichte zurückblicken kann, ist Thomas Marniok. Der ehemalige Geschäftsführer der Mirka GmbH, der größte Hersteller von flexiblen Schleifmitteln in Skandinavien und einer der größten Schleifmittelhersteller weltweit, erzählt im Interview, welche Faktoren ein arriviertes Unternehmen ausmachen.

Sie wurden kürzlich in den Senat der Wirtschaft berufen. Welche Ziele verfolgen Sie in Ihrer Position als Senator?

Als Wertgemeinschaft der Senatoren setzt sich der Senat der Wirtschaft für eine werteorientierte Unternehmensführung ein. Das Denken des Senats deckt sich hier komplett mit meiner Überzeugung, dass Werte im Unternehmen sinnstiftend wirken und dadurch eine Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen entsteht.

Weiterhin ist es meine feste Absicht, mein Wissen und meine Erfahrung als Geschäftsführer eines Mittelständlers anderen Fach- und Führungskräften sehr gerne anzubieten und an die Hand zu geben, um sich an meinen praktischen Erfahrungen und Überzeugungen zu orientieren. Ich bringe diese Erfahrung in verschiedenen Programmen als Business-Lotse, Verbesserungs- Index Mentor und Referent in der Qualifikation und Weiterbildung angehenden Geschäftsführer weiter.

Sie sind auf Ihre Tätigkeit als Geschäftsführer eingegangen. Welche Erfahrungen konnten Sie machen? Welche Werte möchten Sie anderen Führungskräften mitgeben?

Wichtig ist aus meiner Sicht, dass das Unternehmen eine klar definierte und gut kommunizierte Vision und ein Ziel hat. Wo sieht sich ein Unternehmen zukünftig, was unterscheidet das Unternehmen von anderen Angeboten am Markt und was ist der Mehrwert der Produkte oder Dienstleistung für die Kunden des Unternehmens. Nach einer klaren Vision und den quantitativ und qualitativ definierten Zielen, sollte ein Unternehmen unter Einbezug einer größtmöglichen Mitarbeiteranzahl eine Strategie erarbeiten. Strategie ist der Weg den man gemeinsam beschreiten will um die gut formulierten Ziele zu erreichen. Ich bitte hier um eine klare Abgrenzung von Aktivitäten und Maßnahmen vorzunehmen und Strategie nicht damit zu vermischen. Diese sind nachgelagerte Ausprägungen der Unternehmensstrategie und nicht der Weg zum Ziel selbst.

Der Weg hat links und rechts Begrenzungen und ist klar und eindeutig so zu wählen, dass es in der vorgegebene Zeit das Ziel und die Zielerreichung unter den realistischen Markt- und Ressourcen Gegebenheiten liefern kann. Nach der Strategie-Definition beginnt die intensive Kommunikation und Erläuterung von dem bisher gesagten also: Vision, Zielen und Strategie. Maßnahmen sind dann also diese, die man unbedingt und regelmäßig als Team festlegen und deren Wirksamkeit und notwendige Anpassungen man messen und miteinander besprechen sollte.

Wie sollte man Ihrer Meinung nach sein Unternehmen aufbauen? Wie sieht eine sinnvolle Organisationsstruktur aus?

Danke, dass Sie mich erst jetzt also nach den vorher festzulegenden Punkten nach der Organisationsstruktur fragen. Wie oft beobachtet man Unternehmen die innerhalb der gewachsenen und damit bestehenden Organisationsstruktur eine Strategie aufstellen und nicht einmal auf die Idee kommen die Struktur auf die Passgenauigkeit mit der eigenen Strategie hin zu überprüfen.

Sagen wir es einfach: Die Organisationsstruktur hat sich der Unternehmensstrategie und deren Zielen unterzuordnen und sollte daher wenn notwendig zielkonform angepasst werden. Die Organisationsstruktur hat natürlich viel mit dem Markt, Vertriebsweg, dem Geschäftsmodell und der Entwicklungsstufe des jeweiligen Unternehmens zu tun.

Meine wichtigsten Leitlinien in der Aufbauorganisation sind einmal, Unternehmer, Inhaber und Geschäftsführer sollten sich sobald als finanziell möglich unterstützen lassen. Ob dies mit einer Assistenz oder einer zusätzlichen Kraft für anderweitige operative Entlastung geschieht, entscheidet jeder Unternehmer intuitiv. Wichtig dabei ist nur, dass man sich von einigen operativen Aufgaben trennen kann, um seine eigene Ressource auf die Entwicklung und Schärfung des Geschäftsmodell sowie dessen Aufbau und Wachstum konzentrieren zu können. Hier liegt der größere Mehrwert eines Unternehmers und eben weniger im tiefen eintauchen in zu viel operative Arbeit und Verwaltungsaufwand.

Meine zweite Überzeugung ist eine Größenordnung wann eine Organisation quantitativ stark genug ist eine weitere Führungskraft zu tragen. Hier orientiere ich mich gerne an einem sehr alten Erfahrungswert aus dem militärischen Bereich. Hier splittet man Teams oder besser Organisationseinheiten immer nach dem erreichen der Zahl sieben. Also immer wenn ein Team die Größe von sieben Kollegen erreicht hat, sollte man eine eigene Führungskraft benennen und weiter wachsen bis man wieder 7 neue Teammitglieder gewonnen hat. Dann beginnt gilt es wieder eine Führung zu bestimmen und es kann weiter gewachsen werden. Da sich bereits die alten Römer zu dieser Organisationsgröße bekannt haben und diese auch heute noch in modernen militärischen Kontext besteht, denke ich sollte man diese Zahl mal wohlwollend als eine sich erwiesene Teamgröße bestätigt sehen.

Wie sichert man eine nachhaltige Unternehmensentwicklung, auch mit Blick auf Krisenzeiten (Bsp. Corona, Krieg)?

In den vergangenen Jahren hat jedes Unternehmen und sicher auch jeder Unternehmer intensiver als erwünscht Erfahrungen mit den sich abwechselnden Herausforderungen machen können. Ja leider auch müssen. Meine Erfahrung und Überzeugung in. Krisenzeiten ist es, dass ein Unternehmen dann die größte Resilienz, also Krisenfestigkeit, aufweist wenn sie vorher eine professionelle Organisationsentwicklung betrieben hat. Man sollte also in ruhigen Zeiten, vor Eintritt von Krisen die Zieldefinition, Strategiebestimmung und Organisationsstruktur durchgeführt haben sowie diese im Idealfall bereits leben. Wenn dann Krisen eintreten müssen alle Mitarbeiter am Besten ganz genau wissen, was der Weg des Unternehmen ist und wie jeder einzelne innerhalb der Organisationsstruktur auf die Strategie einzahlt. Die Strategie und Struktur geben hier klar die Orientierung vor. Anpassungen in den Maßnahmen sind dann wesentlich leichter weil man Sie an den gegebenen Vorgaben ausrichten und anpassen kann.

Wir haben im Unternehmen während der Corona Zeit intensiv darauf geachtet, ob die Unternehmensstrategie unter den sich ja deutlich veränderten Rahmenbedingungen noch anwendbar ist, oder wie wir Sie anpassen müssten. Zum Beispiel sind durch die Lockdowns damals die Kundenbesuche, die für unsere Strategie eine tragenden Säule darstellen schlagartig nur noch sehr eingeschränkt möglich gewesen. Diese wurden dann durch gezielte Angebote telefonischer und elektronischer Art ersetzt.

Auch die Organisation wurde regelmäßig überprüft, ob die Ablauforganisation in den verschiedeneren Geschäftsbereichen noch funktioniert und wo ggf. geographische und regionale Unterschiede in der Wirksamkeit zu verzeichnen sind. Zu dem bereits gesagten, möchte ich aber den 3. Baustein der Organisationsentwicklung nämlich die Organisationskultur ergänzen.

Dieser ist das Verbindungsstück und die Basis von Strategie und Struktur. Hier sieht man nach Innen wie nach Außen wie engagiert und motiviert die Mitarbeiter für das Unternehmen eintreten. Wieviel wurden Sie gehört und in die Kultur des Unternehmens mit einbezogen und ist Ihnen bewusst das Sie es mit Ihrem täglichen Agieren tragen? Auch Kultur muss sich vor einer Krise etablieren, damit es auch in dieser Wirksam werden und die Organisation durch die Krise trägt.

Eine gestärkte Unternehmenskultur ist ausschlaggebend für eine erfolgreiche Firma und verhindert Fluktuation. Wie gehen Sie eine gestärkte Teamentwicklung an?

Diese beginnt nach meiner Auffassung mit einer Bestandsaufnahme. Mann sollte erheben wo die Organisation steht, mit was ist Sie zufrieden wo sieht Sie Baustellen und wie fühlt sich jeder Einzelne in der Organisation aufgehoben. Ich empfehle eine solche Arbeit von einem externen Anbieter durchführen zu lassen. Dies geht in der heutigen Zeit sehr gut mit einem Online Fragebogen. In unserem Fall haben wir diese quantitative Auswertung noch mit persönlichen Telefon- und Videointerviews kombiniert. Dies brachte uns mehr Tiefe und Qualität in die Antworten / Ergebnisse. 

Aus diesen haben wir dann Handlungsfelder abgeleitet denen wir uns mit freiwilligen Teilnehmern von Arbeitsgruppen gestellt haben. Die Ergebnisse oder besser Zwischenstände wurden 3-4 Mal im Jahr mit dem Gesamtteam geteilt und deren Gedanken dazu erbeten. Eine Resonanz auf die Arbeitsgruppen und den Fortschritten holen wir uns einmal im Jahr wieder über eine externe Messung. Das bringt einen große involvierende Motivation in das gesamte Team. Man kann sich also selber einbringen und es ist allen klar, dass die Kultur durch die Teilnehmer des Teams selbst und deren Zusammenspiel miteinander entsteht.

Sie arbeiten an einem Buch im Springer Gabler Verlag mit, bei dem es um die Transformation des Mittelstandes geht. Können Sie uns eine kurze Sneakpeak geben?

Es ist ein Fachbuchprojekt das von 15 Führungskräften aus der Praxis für die Praxis geschrieben wird. Es versucht Erfahrungen und Überzeugungen zu teilen und möchte diese für interessierte mittelständische Führungskräfte wirksam und anwendbar machen. Thematisch beginnt das mit Erfahrungen zum Bereich Strategie geht weiter über Organisationsentwicklungs-Schwerpunkte, beschäftigt sich mit Führung bis hin zu praktischen Anwendung von Digitalisierung im Mittelstand. Mein Beitrag als Autor ist hier intensiv über die inhaltliche Treiber von erfolgreichen Organisationen zu schreiben und wie man diese nachhaltig resilient aufstellt. Insgesamt erwarten wir ein leicht zu lesendes, interessantes Werk mit höchstem praktischem Umsetzungspotential.

Sie verlassen im März die Mirka GmbH. Wie sieht Ihr weiterer Weg aus?

Die letzten fast 9 Jahre als Geschäftsführer der Mirka GmbH waren mir eine große Freude. Wir haben uns im Markt der Belieferung von effizienten Werkzeugen zum Schleifen und Polieren eine große Bedeutung und Relevanz erarbeitet. Das war eine fantastische Leistung des Teams gemeinsam mit allen unserer Vermarktungspartnern. Die Organisation jetzt zu verlassen, ist für mich nicht einfach, da wir gemeinsam durch herausfordernde Zeiten gegangen sind, aber ich habe die Gewissheit, dass die Organisation so stark aufgestellt ist, dass Sie genauso auch in Zukunft erfolgreich sein wird. Ich bin derzeit in Gesprächen mit Industrieunternehmen in denen ich meine Erfahrungen und Kompetenzen einbringen kann. Die Gespräche laufen derzeit noch, aber ich bin sehr positiv gestimmt noch im ersten Quartal 2024 eine neue spannende Aufgabe in der mittelständischen Industrie aufzunehmen. (red)